Por Ariel Baños (*)
¿$ 0,99 o $1?, era el dilema de Juan para definir los precios de una nueva línea de lápices que ofrecería en su librería. Acostumbrado a compartir muchas decisiones del negocio con su novia, Juan comentó esto con quien también era su socia. Sin embargo, no fue nada agradable la respuesta recibida: “- ¡Tenemos mil cosas más importantes que definir en la librería, antes que una diferencia de un centavo!. Además ya ni existen las monedas de un centavo”.
¿Pérdida de tiempo o una decisión clave para generar ventas?. Para muchos clientes, la diferencia entre $0,99 y $1 es mucho más que un centavo. Sin ser expertos en precios, podemos darnos cuenta que en muchos productos y servicios, los precios terminados en 9, o 90, tienen un atractivo especial, particularmente para aquellos clientes más sensibles al precio. Para analizar esta situación, es conveniente considerar que el precio es una variable con importantes componentes psicológicos. Existe una alta subjetividad en las percepciones, y diferencias mínimas, pueden llegar a tener una incidencia enorme en las ventas.
Definir los dígitos finales del precio tiene un impacto muy importante en la percepción de los clientes. Diferentes estudios indican que cuando las empresas intentan comunicar que un producto representa una oportunidad, o una “ganga” para los clientes, los precios tienden a terminar generalmente en 9 o 90. Por ejemplo $1,99, $ 299 o $990. Sin embargo, cuándo las empresas intentan comunicar principalmente calidad superior o características especiales, entonces es más frecuente optar por precios terminados en cero, particularmente números enteros. Por ejemplo $ 2, $ 300 o $1000.
Estamos acostumbrados a ver ofertas publicadas de supermercados con precios terminados en 9, sin embargo no esperaríamos ver precios con estas terminaciones en una joyería. La gran diferencia está en el posicionamiento de producto que se persigue en ambos casos. Aún dentro del mismo supermercado, es habitual observar que las marcas premium, eligen con menor frecuencia la terminación 9 para sus precios, para reforzar su posicionamiento de calidad superior.
Lo que objetivamente es una diferencia insignificante en el precio, puede convertirse en una diferencia fundamental a los ojos de los clientes. Por lo tanto será tiempo bien invertido el que las empresas destinen a definir sus precios, para posicionar adecuadamente sus productos y servicios.
(*) Economista de www.fijaciondeprecios.com
Lic. Ariel Baños, fundador de FIJACIONDEPRECIOS.COM
domingo, 22 de marzo de 2009
domingo, 15 de marzo de 2009
Los límites que pone el usuario
Por Ariel Baños (*)
Luego de dos horas de vuelo, Juan decidió estirar sus piernas. Salio a caminar un poco por el pasillo, y aprovechando esto, fue al baño. Al intentar abrir la puerta del baño se dio cuenta que estaba trabada, a pesar de que nadie lo estaba ocupando. En ese momento la azafata le hizo un gesto inequívoco, necesitaba poner una moneda en la cerradura, como forma de pago para acceder al baño. Juan desconcertado, miró hacia arriba intentando hallar una explicación, y resignado buscó una moneda en su bolsillo.
¿Dificil de creer?. No tanto. La aerolínea europea Ryanair, perteneciente al segmento de bajo costo o “low cost”, recientemente anunció que estudia colocar un sistema de cobro para permitir el acceso a los baños de los aviones. El precio de este “servicio” sería de una libra (aproximadamente 5 pesos), y se implementaría a través de una cerradura que se destraba mediante monedas.
Argumentando que en Europa es frecuente que exista una tarifa por acceder a los baños en estaciones de ferrocarriles o de ómnibus, esta aerolínea planea extender esta práctica a los aviones. Las repercusiones de esta iniciativa hasta el momento han sido sólo críticas, principalmente de parte de asociaciones de consumidores, que consideran este anuncio como un abuso por parte de la empresa.
Alguien podría argumentar que en Argentina también es práctica habitual, tener que pagar por ir al baño en muchos lugares públicos, como terminales de ómnibus y estaciones de servicio de ruta, por ejemplo. Sin embargo la gran diferencia es que mayoritariamente se trata de contribuciones voluntarias, mientras que en el caso de la aerolínea se plantea como un pago obligatorio, a un precio determinado.
Analicemos un poco la estrategia de precios de este tipo de empresas. Las aerolíneas “low cost” se caracterizan por implementar estrategias de “precios a la carta”, también conocidas como “unbundling”. En este caso el servicio básico, es decir el vuelo, tiene un precio sumamente bajo y atractivo, que forma parte de las ofertas ampliamente publicitadas por las empresas. Pero a la vez, existe una gran cantidad de servicios relacionados con el vuelo, que tienen un precio adicional, no tan publicitado como la tarifa básica del vuelo, y que los clientes pueden elegir comprarlos, o no. Estos adicionales forman parte de la “carta de servicios extra”. En el caso de Ryanair, por ejemplo, debe pagarse un adicional por llevar equipaje, por el servicio de abordo (comidas y bebidas), por tener prioridad al momento del embarque, o por la emisión del pasaje en el aeropuerto, para quienes no utilicen el sistema virtual disponible a través de internet, entre otras cosas. Esta estrategia de precios no es otra cosa que un ejemplo de segmentación, ya que cada cliente podrá armar el paquete de servicios más adecuado, según su percepción de valor y sensibilidad al precio, pagando un precio diferente en cada caso.
Ryanair propone en su nueva estrategia de precios, considerar también el uso del baño como un “servicio extra”, por el cual pueda cobrar un precio adicional. Sin embargo no puede pasar por alto un requisito muy importante: la estrategia de precios nunca debe fomentar el resentimiento de los clientes. En este caso, quienes necesiten utilizar el baño, podrían sentirse ofendidos, porque la empresa intenta sacar provecho de una necesidad fisiológica. Al menos, esto es lo que afirman las asociaciones de consumidores europeas, que han reaccionado enérgicamente ante esta idea. Por lo tanto, es de esperar que la propuesta de cobrar por acceder al baño en los aviones difícilmente llegue a buen puerto, o mejor dicho, a buen aeropuerto.
Otros casos
Existen otros ejemplos de empresas que debieron reconsiderar sus decisiones de precios, luego de percibir la reacción de sus clientes, en algunos casos con intervención también de competidores. En el año 1999, Coca Cola analizó la posibilidad de lanzar al mercado una máquina automática expendedora de gaseosas, que ajustaba el precio de acuerdo a la temperatura. A mayor temperatura ambiente, mayor precio, suponiendo que los consumidores estarían dispuestos a pagar más por la bebida fría en los días de mayor calor. Al enterarse de esto, Pepsi declaró que “nunca explotaría a los consumidores de esa manera en los días de más calurosos”. Finalmente Coca Cola desistió de esta idea, debido a la gran cantidad críticas recibidas.
En definitiva, es posible implementar nuevas estrategias de precios, cómo por ejemplo segmentación a través de “precios a la carta”, pero nunca deben dejar de considerarse las posibles reacciones de clientes y competidores. Un error en este sentido puede ser un precio demasiado caro para la empresa.
(*) Economista de www.fijaciondeprecios.com
Luego de dos horas de vuelo, Juan decidió estirar sus piernas. Salio a caminar un poco por el pasillo, y aprovechando esto, fue al baño. Al intentar abrir la puerta del baño se dio cuenta que estaba trabada, a pesar de que nadie lo estaba ocupando. En ese momento la azafata le hizo un gesto inequívoco, necesitaba poner una moneda en la cerradura, como forma de pago para acceder al baño. Juan desconcertado, miró hacia arriba intentando hallar una explicación, y resignado buscó una moneda en su bolsillo.
¿Dificil de creer?. No tanto. La aerolínea europea Ryanair, perteneciente al segmento de bajo costo o “low cost”, recientemente anunció que estudia colocar un sistema de cobro para permitir el acceso a los baños de los aviones. El precio de este “servicio” sería de una libra (aproximadamente 5 pesos), y se implementaría a través de una cerradura que se destraba mediante monedas.
Argumentando que en Europa es frecuente que exista una tarifa por acceder a los baños en estaciones de ferrocarriles o de ómnibus, esta aerolínea planea extender esta práctica a los aviones. Las repercusiones de esta iniciativa hasta el momento han sido sólo críticas, principalmente de parte de asociaciones de consumidores, que consideran este anuncio como un abuso por parte de la empresa.
Alguien podría argumentar que en Argentina también es práctica habitual, tener que pagar por ir al baño en muchos lugares públicos, como terminales de ómnibus y estaciones de servicio de ruta, por ejemplo. Sin embargo la gran diferencia es que mayoritariamente se trata de contribuciones voluntarias, mientras que en el caso de la aerolínea se plantea como un pago obligatorio, a un precio determinado.
Analicemos un poco la estrategia de precios de este tipo de empresas. Las aerolíneas “low cost” se caracterizan por implementar estrategias de “precios a la carta”, también conocidas como “unbundling”. En este caso el servicio básico, es decir el vuelo, tiene un precio sumamente bajo y atractivo, que forma parte de las ofertas ampliamente publicitadas por las empresas. Pero a la vez, existe una gran cantidad de servicios relacionados con el vuelo, que tienen un precio adicional, no tan publicitado como la tarifa básica del vuelo, y que los clientes pueden elegir comprarlos, o no. Estos adicionales forman parte de la “carta de servicios extra”. En el caso de Ryanair, por ejemplo, debe pagarse un adicional por llevar equipaje, por el servicio de abordo (comidas y bebidas), por tener prioridad al momento del embarque, o por la emisión del pasaje en el aeropuerto, para quienes no utilicen el sistema virtual disponible a través de internet, entre otras cosas. Esta estrategia de precios no es otra cosa que un ejemplo de segmentación, ya que cada cliente podrá armar el paquete de servicios más adecuado, según su percepción de valor y sensibilidad al precio, pagando un precio diferente en cada caso.
Ryanair propone en su nueva estrategia de precios, considerar también el uso del baño como un “servicio extra”, por el cual pueda cobrar un precio adicional. Sin embargo no puede pasar por alto un requisito muy importante: la estrategia de precios nunca debe fomentar el resentimiento de los clientes. En este caso, quienes necesiten utilizar el baño, podrían sentirse ofendidos, porque la empresa intenta sacar provecho de una necesidad fisiológica. Al menos, esto es lo que afirman las asociaciones de consumidores europeas, que han reaccionado enérgicamente ante esta idea. Por lo tanto, es de esperar que la propuesta de cobrar por acceder al baño en los aviones difícilmente llegue a buen puerto, o mejor dicho, a buen aeropuerto.
Otros casos
Existen otros ejemplos de empresas que debieron reconsiderar sus decisiones de precios, luego de percibir la reacción de sus clientes, en algunos casos con intervención también de competidores. En el año 1999, Coca Cola analizó la posibilidad de lanzar al mercado una máquina automática expendedora de gaseosas, que ajustaba el precio de acuerdo a la temperatura. A mayor temperatura ambiente, mayor precio, suponiendo que los consumidores estarían dispuestos a pagar más por la bebida fría en los días de mayor calor. Al enterarse de esto, Pepsi declaró que “nunca explotaría a los consumidores de esa manera en los días de más calurosos”. Finalmente Coca Cola desistió de esta idea, debido a la gran cantidad críticas recibidas.
En definitiva, es posible implementar nuevas estrategias de precios, cómo por ejemplo segmentación a través de “precios a la carta”, pero nunca deben dejar de considerarse las posibles reacciones de clientes y competidores. Un error en este sentido puede ser un precio demasiado caro para la empresa.
(*) Economista de www.fijaciondeprecios.com
domingo, 8 de marzo de 2009
El auto más barato del mundo
Por Ariel Baños (*)
Juan no podía creer el anuncio. En India estaban a punto de lanzar el auto más barato del mundo, el Tata Nano, a un sorprendente precio de US$ 2.500. Casi la tercera parte del precio del modelo más barato disponible en Argentina, realizando una comparación algo distorsionada por la carga impositiva local.
Juan inclusive llegó a bromear con sus amigos, acerca de si el precio incluía las ruedas. ¿Cómo era posible vender a un precio tan bajo?. ¿Alguien había encontrado alguna fórmula secreta?.
Ratan Tata, el visionario líder de la empresa Tata, tenía desde hacía años el sueño de proveer de un medio de transporte económico, a las enormes masas de población de la India, que sufrían a diario grandes problemas para trasladarse. Un panorama similar al contado por la película recientemente ganadora del Oscar, Slumdog Millonaire, que tiene como escenario una urbe empobrecida de la India.
El caótico tránsito indio se caracteriza por estar dominado por gran cantidad de pequeñas motocicletas, con familias enteras abordo, lo cual representa un alto riesgo para la seguridad de sus ocupantes (similitudes con la realidad argentina son pura coincidencia). Su idea era permitir que las familias contaran con un medio de transporte propio, a un bajo precio, en el que pudieran viajar de manera segura cuatro ocupantes. A partir de esta visión, lanzó en el año 2003 un gran desafío a su equipo de ingeniería. El ambicioso objetivo era desarrollar un vehículo, ni siquiera se planteó inicialmente que debía tratarse de un auto, cuyo precio de venta no podía ser superior a 100.000 rupias (aproximadamente US$ 2.500).
Poco acostumbrados a contar de manera tan temprana con una restricción tan importante como el precio de venta, el equipo de ingeniería comenzó con el desarrollo. Enfrentando una gran cantidad de obstáculos, los ingenieros de Tata utilizaron elementos y conceptos disponibles hasta entonces, pero que nunca habían sido aplicados exitosamente para el desarrollo de vehículos económicos. Algunos inclusive bautizaron como “ingeniería gandhiana” al enfoque empleado, en referencia a la sencillez y frugalidad del diseño alcanzado.
Precios y valor para el cliente
Es así cómo Tata en India parece haber encontrado la receta para vender a precios bajos, y aún así mantener la rentabilidad. Su gran secreto ha sido la fijación de precios basada en el valor para el cliente (Value Pricing). Definir el precio se convierte en el primer paso de la estrategia de la empresa, a diferencia de los enfoques tradicionales en los que el precio surge luego de la determinación de todos los costos.
Lo que interesa conocer es cuáles son las características del producto más valoradas por el segmento de clientes objetivo, y qué precio estarían dispuestos a pagar por contar con las mismas. En este caso, el objetivo fueron las familias que necesitaban un medio de transporte propio, que fuera económico y seguro. El vehículo debía ser una buena alternativa para quienes actualmente viajaban en moto, aunque no necesariamente tenía que compartir las características y funcionalidades de los autos tradicionalmente ofrecidos en el mercado. Contando con esta información clave, el desafío puede plantearse, en términos generales, como diseñar un producto cuyos costos sean tales, que pueda ser vendido rentablemente al precio objetivo. Aquí es donde entran en juego toda la creatividad e innovación, para que a través de nuevos paradigmas de diseño, pueda alcanzarse la meta fijada.
Cómo fuente de rentabilidad adicional Tata también ha pensado en ofrecer, además de la versión base a US$ 2.500, otras versiones con equipamiento adicional, como aire acondicionado y estéreo, entre otras cosas. Estas ventas con opcionales son una pieza fundamental de la estrategia, ya que inclusive podrían llegar a ser las impulsoras de la mayor parte de la rentabilidad del proyecto Nano. La versión base, ampliamente difundida en los medios, está pensada cómo el gran atractivo para generar expectativa, consultas, y tráfico de clientes a las concesionarias. Sin embargo, luego, los esfuerzos comerciales se orientarán a vender tantos equipamientos extra cómo sea posible, con sustanciales márgenes adicionales en relación a la versión base. Esta estrategia no difiere demasiado de la aplicada tradicionalmente por la industria automotriz, aunque en este caso el punto de partida es un precio mucho más bajo.
La comunicación
El Tato Nano ha sido también un caso emblemático de comunicación exitosa. La repercusión mediática del lanzamiento del “auto más barato del mundo” ha alcanzado escala mundial, con una baja inversión de recursos. Aunque el anuncio oficial del lanzamiento ocurrió en el Salón del Automóvil de Nueva Delhi en enero de 2008, la fecha prevista de comienzo de ventas en India es recién el 23 de marzo de 2009. Todo el mundo espera con gran expectativa a un vehículo que llega con la promesa de reeditar el éxito que tuvieran los “autos populares” internacionales, como el Ford T estadounidense, el VW Escarabajo alemán, o el Mini inglés. El sitio web del Tata Nano registró más de 30 millones de visitas de usuarios, reflejando la gran ansiedad por conocer más detalles del nuevo producto. Además en India el desarrollo es considerado una especie de “orgullo nacional”, que demuestra el avance de este enorme país en la economía global.
Negocios en la base de la pirámide
El crecimiento de los países emergentes ha generado una gran cantidad de oportunidades de negocio en la “base de la pirámide”, es decir en los amplios sectores de menor poder adquisitivo. Algunas empresas han comprendido esta tendencia, y con innovadoras estrategias han encontrado la manera de satisfacer esta creciente demanda de una manera rentable. Tradicionalmente se asocia el término innovación a la utilización de la última tecnología y a grandes presupuestos de investigación y desarrollo. Sin embargo, casos como el del Tata Nano demuestran que innovar significa mucha veces aplicar conocimientos y recursos existentes, pero de una manera totalmente diferente, manteniendo siempre presente las necesidades de los consumidores y su disposición a pagar.
(*) Economista de www.fijaciondeprecios.com
ariel_banos@fijaciondeprecios.com
Juan no podía creer el anuncio. En India estaban a punto de lanzar el auto más barato del mundo, el Tata Nano, a un sorprendente precio de US$ 2.500. Casi la tercera parte del precio del modelo más barato disponible en Argentina, realizando una comparación algo distorsionada por la carga impositiva local.
Juan inclusive llegó a bromear con sus amigos, acerca de si el precio incluía las ruedas. ¿Cómo era posible vender a un precio tan bajo?. ¿Alguien había encontrado alguna fórmula secreta?.
Ratan Tata, el visionario líder de la empresa Tata, tenía desde hacía años el sueño de proveer de un medio de transporte económico, a las enormes masas de población de la India, que sufrían a diario grandes problemas para trasladarse. Un panorama similar al contado por la película recientemente ganadora del Oscar, Slumdog Millonaire, que tiene como escenario una urbe empobrecida de la India.
El caótico tránsito indio se caracteriza por estar dominado por gran cantidad de pequeñas motocicletas, con familias enteras abordo, lo cual representa un alto riesgo para la seguridad de sus ocupantes (similitudes con la realidad argentina son pura coincidencia). Su idea era permitir que las familias contaran con un medio de transporte propio, a un bajo precio, en el que pudieran viajar de manera segura cuatro ocupantes. A partir de esta visión, lanzó en el año 2003 un gran desafío a su equipo de ingeniería. El ambicioso objetivo era desarrollar un vehículo, ni siquiera se planteó inicialmente que debía tratarse de un auto, cuyo precio de venta no podía ser superior a 100.000 rupias (aproximadamente US$ 2.500).
Poco acostumbrados a contar de manera tan temprana con una restricción tan importante como el precio de venta, el equipo de ingeniería comenzó con el desarrollo. Enfrentando una gran cantidad de obstáculos, los ingenieros de Tata utilizaron elementos y conceptos disponibles hasta entonces, pero que nunca habían sido aplicados exitosamente para el desarrollo de vehículos económicos. Algunos inclusive bautizaron como “ingeniería gandhiana” al enfoque empleado, en referencia a la sencillez y frugalidad del diseño alcanzado.
Precios y valor para el cliente
Es así cómo Tata en India parece haber encontrado la receta para vender a precios bajos, y aún así mantener la rentabilidad. Su gran secreto ha sido la fijación de precios basada en el valor para el cliente (Value Pricing). Definir el precio se convierte en el primer paso de la estrategia de la empresa, a diferencia de los enfoques tradicionales en los que el precio surge luego de la determinación de todos los costos.
Lo que interesa conocer es cuáles son las características del producto más valoradas por el segmento de clientes objetivo, y qué precio estarían dispuestos a pagar por contar con las mismas. En este caso, el objetivo fueron las familias que necesitaban un medio de transporte propio, que fuera económico y seguro. El vehículo debía ser una buena alternativa para quienes actualmente viajaban en moto, aunque no necesariamente tenía que compartir las características y funcionalidades de los autos tradicionalmente ofrecidos en el mercado. Contando con esta información clave, el desafío puede plantearse, en términos generales, como diseñar un producto cuyos costos sean tales, que pueda ser vendido rentablemente al precio objetivo. Aquí es donde entran en juego toda la creatividad e innovación, para que a través de nuevos paradigmas de diseño, pueda alcanzarse la meta fijada.
Cómo fuente de rentabilidad adicional Tata también ha pensado en ofrecer, además de la versión base a US$ 2.500, otras versiones con equipamiento adicional, como aire acondicionado y estéreo, entre otras cosas. Estas ventas con opcionales son una pieza fundamental de la estrategia, ya que inclusive podrían llegar a ser las impulsoras de la mayor parte de la rentabilidad del proyecto Nano. La versión base, ampliamente difundida en los medios, está pensada cómo el gran atractivo para generar expectativa, consultas, y tráfico de clientes a las concesionarias. Sin embargo, luego, los esfuerzos comerciales se orientarán a vender tantos equipamientos extra cómo sea posible, con sustanciales márgenes adicionales en relación a la versión base. Esta estrategia no difiere demasiado de la aplicada tradicionalmente por la industria automotriz, aunque en este caso el punto de partida es un precio mucho más bajo.
La comunicación
El Tato Nano ha sido también un caso emblemático de comunicación exitosa. La repercusión mediática del lanzamiento del “auto más barato del mundo” ha alcanzado escala mundial, con una baja inversión de recursos. Aunque el anuncio oficial del lanzamiento ocurrió en el Salón del Automóvil de Nueva Delhi en enero de 2008, la fecha prevista de comienzo de ventas en India es recién el 23 de marzo de 2009. Todo el mundo espera con gran expectativa a un vehículo que llega con la promesa de reeditar el éxito que tuvieran los “autos populares” internacionales, como el Ford T estadounidense, el VW Escarabajo alemán, o el Mini inglés. El sitio web del Tata Nano registró más de 30 millones de visitas de usuarios, reflejando la gran ansiedad por conocer más detalles del nuevo producto. Además en India el desarrollo es considerado una especie de “orgullo nacional”, que demuestra el avance de este enorme país en la economía global.
Negocios en la base de la pirámide
El crecimiento de los países emergentes ha generado una gran cantidad de oportunidades de negocio en la “base de la pirámide”, es decir en los amplios sectores de menor poder adquisitivo. Algunas empresas han comprendido esta tendencia, y con innovadoras estrategias han encontrado la manera de satisfacer esta creciente demanda de una manera rentable. Tradicionalmente se asocia el término innovación a la utilización de la última tecnología y a grandes presupuestos de investigación y desarrollo. Sin embargo, casos como el del Tata Nano demuestran que innovar significa mucha veces aplicar conocimientos y recursos existentes, pero de una manera totalmente diferente, manteniendo siempre presente las necesidades de los consumidores y su disposición a pagar.
(*) Economista de www.fijaciondeprecios.com
ariel_banos@fijaciondeprecios.com
domingo, 1 de marzo de 2009
Precios por las nubes
Publicado el 01/03/09
Juan se acomodó en su asiento, dispuesto a disfrutar del vuelo. Había organizado con tiempo sus vacaciones. El pasaje lo había comprado con tres meses de anticipación, a través de internet. El vuelo se encontraba completo. A su derecha estaba sentado un hombre con una carpeta llena de papeles y un gran maletín con una notebook. Algunos minutos más tarde ambos estaban conversando animadamente. Con curiosidad, Juan le preguntó cuánto había pagado el pasaje. El hombre había comprado el ticket la tarde anterior, ya que un cambio de planes de su empresa, lo había obligado a asistir inesperadamente a una feria internacional. Para sorpresa de Juan, el precio pagado era casi el doble que el suyo, aún cuando ambos viajaban dentro de la misma clase. Intrigado por esta notable diferencia, decidió también realizar la misma pregunta a otras personas sentadas en las proximidades. Las respuestas, en casi todos los casos, fueron precios diferentes. ¿Cuál es la razón de semejante variedad de precios?, se preguntaba intrigado Juan. Al fin y al cabo, todos recibían el mismo servicio, por lo que los costos de la empresa aérea eran exactamente los mismos.
Revenue Management
Lo que Juan no sabía es que, en mercados desregulados, las compañías aéreas emplean ampliamente una estrategia de precios dinámicos denominada Revenue Management (en español: gestión o administración de ingresos).
El objetivo de esta estrategia es maximizar los ingresos generados por la venta de un cierto stock de un producto perecedero o un servicio. Por sus características, sería imposible pensar en almacenar, por ejemplo un pasaje de avión de una cierta fecha, para ser vendido luego. Lo que no logró venderse a tiempo, se pierde, y es una oportunidad desaprovechada de generar ingresos adicionales. Es importante considerar también que en sectores cómo el de las líneas aéreas, la mayor parte de los costos son fijos, es decir que no dependen de la cantidad de pasajes vendidos. En esta categoría están los costos de combustible, mantenimiento o tripulación, que serán independientes del nivel de ocupación de cada vuelo. Por lo tanto el objetivo de tratar de obtener el máximo ingreso posible de la venta de los pasajes de un cierto vuelo, es equivalente a tratar de obtener los mayores resultados económicos.
Para cumplir con este objetivo las aerolíneas utilizan sistemas de ventas de pasajes que aplican precios variables en el tiempo. Los precios se ajustan en tiempo real, principalmente de acuerdo a la cantidad de asientos que aún no ha sido vendida. En condiciones de demanda normales, el sistema consiste básicamente en ofrecer descuentos a clientes que compran sus boletos con anticipación, y reservar un cierto número de asientos para ser vendidos a último momento, sin descuento. Estas ventas de último momento suelen ser las más rentables, ya que se trata generalmente de viajeros que necesitan dicho vuelo de manera impostergable, por lo que su sensibilidad al precio es mucho menor que la de los viajeros que reservan con anticipación. La principal incógnita es determinar la cantidad de asientos que debe permanecer reservada hasta último momento. No es posible aplicar una regla simple, como reservar un porcentaje fijo de asientos en cada vuelo, ya que el comportamiento de la demanda varía significativamente en función de diversos factores como: el destino, la época del año, el día de la semana, la hora del vuelo y otras cuestiones relacionadas. La complejidad de las diversas variables que intervienen simultáneamente, hace necesaria en muchos casos la aplicación de software especializado para determinar las reglas de asignación del inventario de asientos disponibles en cada vuelo, y sus respectivos precios. Esto originó el desarrollo de sistemas informáticos cada vez más complejos, dando lugar al surgimiento del Revenue Management, como una estrategia de precios especializada para este tipo de sectores.
Es tal el dinamismo del mercado, que requiere estrategias de precios flexibles para hacer frente a situaciones muy cambiantes. Por ejemplo ante una importante caída de demanda de pasajes para un cierto vuelo, en lugar de aplicarse precios superiores a los viajeros de último momento, se ofrecen increíbles descuentos para quienes estén dispuestos a ocupar los asientos disponibles. Es así como suelen promocionarse a menudo ofertas de pasajes a precios irrisorios. La condición para aprovechar este gran descuento es que los viajeros tengan la flexibilidad suficiente para acomodar su viaje con poquísima anticipación. De algún modo la empresa aérea prefiere generar al menos un pequeño ingreso adicional, antes que resignarse a que dichos asientos viajen vacíos.
Nuevas aplicaciones
El éxito del Revenue Management en las aerolíneas estimuló el desarrollo de aplicaciones similares para otro tipo sectores, que comparten ciertas características en común con la venta de pasajes aéreos. Se trata en todos los casos de empresas que no pueden almacenar lo que ofrecen, y a la vez cuentan con una capacidad limitada de oferta. También ocurre que estas empresas tienen clientes con diferente sensibilidad al precio, lo que fundamenta la aplicación de precios diferentes para estimular la demanda. Es así como el Revenue Management también se está empleando exitosamente en sectores como la hotelería, el alquiler de vehículos, pasajes en cruceros, y hasta en las entradas para espectáculos, entre otros casos.
El desarrollo del Revenue Management es otra señal de la evolución de las decisiones de precios en las empresas. Nuevos enfoques, superadores de las decisiones de precios únicamente basadas en los costos, o en lo que cobran los competidores, han permitido abrir nuevas perspectivas en diferentes sectores de actividad.
Nota: el ejemplo incial está inspirado en el artículo de Manuel Sbar, aparecido en Clarín el 06/06/2005. http://www.clarin.com/diario/2005/06/06/conexiones/t-990033.htm
(*) Economista de www.fijaciondeprecios.com
ariel_banos@fijaciondeprecios.com
Juan se acomodó en su asiento, dispuesto a disfrutar del vuelo. Había organizado con tiempo sus vacaciones. El pasaje lo había comprado con tres meses de anticipación, a través de internet. El vuelo se encontraba completo. A su derecha estaba sentado un hombre con una carpeta llena de papeles y un gran maletín con una notebook. Algunos minutos más tarde ambos estaban conversando animadamente. Con curiosidad, Juan le preguntó cuánto había pagado el pasaje. El hombre había comprado el ticket la tarde anterior, ya que un cambio de planes de su empresa, lo había obligado a asistir inesperadamente a una feria internacional. Para sorpresa de Juan, el precio pagado era casi el doble que el suyo, aún cuando ambos viajaban dentro de la misma clase. Intrigado por esta notable diferencia, decidió también realizar la misma pregunta a otras personas sentadas en las proximidades. Las respuestas, en casi todos los casos, fueron precios diferentes. ¿Cuál es la razón de semejante variedad de precios?, se preguntaba intrigado Juan. Al fin y al cabo, todos recibían el mismo servicio, por lo que los costos de la empresa aérea eran exactamente los mismos.
Revenue Management
Lo que Juan no sabía es que, en mercados desregulados, las compañías aéreas emplean ampliamente una estrategia de precios dinámicos denominada Revenue Management (en español: gestión o administración de ingresos).
El objetivo de esta estrategia es maximizar los ingresos generados por la venta de un cierto stock de un producto perecedero o un servicio. Por sus características, sería imposible pensar en almacenar, por ejemplo un pasaje de avión de una cierta fecha, para ser vendido luego. Lo que no logró venderse a tiempo, se pierde, y es una oportunidad desaprovechada de generar ingresos adicionales. Es importante considerar también que en sectores cómo el de las líneas aéreas, la mayor parte de los costos son fijos, es decir que no dependen de la cantidad de pasajes vendidos. En esta categoría están los costos de combustible, mantenimiento o tripulación, que serán independientes del nivel de ocupación de cada vuelo. Por lo tanto el objetivo de tratar de obtener el máximo ingreso posible de la venta de los pasajes de un cierto vuelo, es equivalente a tratar de obtener los mayores resultados económicos.
Para cumplir con este objetivo las aerolíneas utilizan sistemas de ventas de pasajes que aplican precios variables en el tiempo. Los precios se ajustan en tiempo real, principalmente de acuerdo a la cantidad de asientos que aún no ha sido vendida. En condiciones de demanda normales, el sistema consiste básicamente en ofrecer descuentos a clientes que compran sus boletos con anticipación, y reservar un cierto número de asientos para ser vendidos a último momento, sin descuento. Estas ventas de último momento suelen ser las más rentables, ya que se trata generalmente de viajeros que necesitan dicho vuelo de manera impostergable, por lo que su sensibilidad al precio es mucho menor que la de los viajeros que reservan con anticipación. La principal incógnita es determinar la cantidad de asientos que debe permanecer reservada hasta último momento. No es posible aplicar una regla simple, como reservar un porcentaje fijo de asientos en cada vuelo, ya que el comportamiento de la demanda varía significativamente en función de diversos factores como: el destino, la época del año, el día de la semana, la hora del vuelo y otras cuestiones relacionadas. La complejidad de las diversas variables que intervienen simultáneamente, hace necesaria en muchos casos la aplicación de software especializado para determinar las reglas de asignación del inventario de asientos disponibles en cada vuelo, y sus respectivos precios. Esto originó el desarrollo de sistemas informáticos cada vez más complejos, dando lugar al surgimiento del Revenue Management, como una estrategia de precios especializada para este tipo de sectores.
Es tal el dinamismo del mercado, que requiere estrategias de precios flexibles para hacer frente a situaciones muy cambiantes. Por ejemplo ante una importante caída de demanda de pasajes para un cierto vuelo, en lugar de aplicarse precios superiores a los viajeros de último momento, se ofrecen increíbles descuentos para quienes estén dispuestos a ocupar los asientos disponibles. Es así como suelen promocionarse a menudo ofertas de pasajes a precios irrisorios. La condición para aprovechar este gran descuento es que los viajeros tengan la flexibilidad suficiente para acomodar su viaje con poquísima anticipación. De algún modo la empresa aérea prefiere generar al menos un pequeño ingreso adicional, antes que resignarse a que dichos asientos viajen vacíos.
Nuevas aplicaciones
El éxito del Revenue Management en las aerolíneas estimuló el desarrollo de aplicaciones similares para otro tipo sectores, que comparten ciertas características en común con la venta de pasajes aéreos. Se trata en todos los casos de empresas que no pueden almacenar lo que ofrecen, y a la vez cuentan con una capacidad limitada de oferta. También ocurre que estas empresas tienen clientes con diferente sensibilidad al precio, lo que fundamenta la aplicación de precios diferentes para estimular la demanda. Es así como el Revenue Management también se está empleando exitosamente en sectores como la hotelería, el alquiler de vehículos, pasajes en cruceros, y hasta en las entradas para espectáculos, entre otros casos.
El desarrollo del Revenue Management es otra señal de la evolución de las decisiones de precios en las empresas. Nuevos enfoques, superadores de las decisiones de precios únicamente basadas en los costos, o en lo que cobran los competidores, han permitido abrir nuevas perspectivas en diferentes sectores de actividad.
Nota: el ejemplo incial está inspirado en el artículo de Manuel Sbar, aparecido en Clarín el 06/06/2005. http://www.clarin.com/diario/2005/06/06/conexiones/t-990033.htm
(*) Economista de www.fijaciondeprecios.com
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