Estrategias de precios para bolsillos flacos

Publicada el 15/02/09

Reducir costos parece haber sido el primer objetivo de las empresas ante la crisis, a juzgar por los amplios recortes de gastos, inversiones y personal anunciados tanto a nivel nacional, como internacional. Sin embargo, estas acciones “defensivas” tienen un límite, ya que representan un riesgo es cada vez mayor para el sostenimiento de las operaciones de las empresas.

Por lo tanto el foco no debe ser solamente reducir o recortar, sino también, en forma proactiva, pensar estrategias comerciales para las nuevas características del mercado.

En este nuevo entorno, las presiones sobre los precios son mayores que lo habitual. Tres factores actúan en este sentido: la caída de la demanda, una mayor sensibilidad al precio por parte de los clientes y los excedentes de capacidad productiva de las empresas.

El primer factor refleja el hecho que las ventas se han reducido significativamente en prácticamente todos lo sectores. El segundo factor, implica que ahora gran parte de los clientes se encuentra más alerta acerca de los precios que está pagando, y se esfuerza por buscar alternativas de menor precio para los productos y servicios que habitualmente consume. El tercer factor, de carácter principalmente interno, sostiene que las empresas enfrentan mayores presiones internas para ocupar la capacitad productiva, que queda en gran medida subutilizada.

En este contexto, repasar algunas estrategias clásicas, sumadas a algunos enfoques novedosos, puede aportar puntos de vistas acerca de las herramientas para administrar los precios en este desafiante entorno.

Segundas líneas

Se trata de líneas de productos alternativas (o marcas), que apuntan específicamente al segmento del mercado más sensible al precio. Estos productos por lo general sólo tienen los atributos básicos por los cuales un cliente está dispuesto a pagar, y si bien su precio es menor, su costo también suele ser inferior. Sin embargo, aun cuando la segunda línea tenga costos equivalentes a la primera línea, esta estrategia sigue teniendo sentido. Permite mantener los precios y la rentabilidad en aquellos clientes que siguen fieles a las primeras líneas. Asimismo evita reducciones de precios que pueden llegar a afectar la calidad percibida de los productos principales, lo cual puede tener un grave impacto en el largo plazo. La estrategia de segunda línea permite de alguna manera “preservar” a la primera línea durante la crisis.

Precios “a la carta”

Es la contracara de los “combos” o precios por canasta que ofrecen llevar a un precio único, un conjunto de productos o servicios. La estrategia de precios “a la carta”, también conocida como unbundling, consiste en ofrecer el producto o servicio en forma de menú de opciones. Es recomendable para situaciones en que existen distintos grupos de clientes que valoran de manera diferente los atributos o características de los productos de la empresa. Por ejemplo habrá clientes dispuestos a pagar por recibir el producto en su domicilio, mientras que otro grupo no valorará dicho servicio. Ante estas situaciones resulta aconsejable disociar los diferentes atributos que conforman el producto, ofreciéndolos en forma de menú, cada uno a un precio específico. De esta manera cada cliente podrá armar el producto o servicio más adecuado según su percepción de valor y sensibilidad al precio, pagando un precio diferente en cada caso.

Dosificación (real o comunicativa)

El precio de referencia es un factor fundamental para que los clientes juzguen si algo es caro o barato. Se trata de una percepción subjetiva e individual, basada en precios pagados u observados en situaciones anteriores. En ciertas ocasiones las empresas cambian los precios de referencia de los clientes, modificando el tamaño o cantidad en la presentación de los productos, lo que dificulta la comparación de precios con situaciones anteriores. Algunas empresas aún van más allá, y sin cambiar en absoluto las presentaciones de los productos, inducen al cliente a pensar al producto en otros términos, cambiando la unidad de medida en función de la cual se evalúa el precio. Por ejemplo en lugar de pensar que pagamos $4 un sachet de yogur, la comunicación publicitaria indica que estamos pagando menos de $1 por vaso. La nueva unidad de medida para el precio de referencia pasa a ser el vaso. En lugar de percibir que gastamos $120 por bimestre de energía eléctrica, podemos pensar que el consumo fue de $2 por día, como también lo informa la factura. De esta manera se intenta que los clientes perciban que el precio que están pagando representa un sacrificio económico menor que el originariamente considerado.

Promociones con obstáculos

Es un instrumento mediante el cual la empresa induce a los compradores cuya demanda es más sensible al precio, a identificarse. El vendedor coloca algún tipo de obstáculos, y ofrece un precio más bajo a los compradores que decidan superarlo. La lógica es que los compradores más sensibles al precio tendrán una tendencia mucho mayor a superar los obstáculos. Un ejemplo clásico es el cupón de descuento. Superar el obstáculo consiste en tomarse la molestia de llevar el cupón y presentarlo al momento de realizar la compra. El razonamiento de la empresa es que las personas menos sensibles al precio tendrán menor tendencia que las demás a realizar este trámite, y por lo tanto acabarán pagando el precio normal. Por otra parte aquellos que sean más sensibles al precio pagarán el precio más bajo, utilizando el cupón.

Loss leader (lider en pérdidas)

Es una estrategia clásica en el comercio. Consiste en ofrecer un producto o servicio “gancho” a un precio muy atractivo, para inducir a los clientes a visitar el local y comprar productos adicionales que tienen un margen mucho mayor.

Por lo general se trata de productos de compra frecuente, por lo que el descuento resulta interesante y fácilmente identificable para los clientes. El producto loss leader puede variar según la empresa y el momento, pero se intenta que sea de precio relativamente bajo (en valor absoluto) para restringir el impacto económico de sus ventas. Algunas empresas inclusive imponen restricciones a la cantidad comprada de estos ítems, para evitar un almacenamiento excesivo por parte de los clientes.

Variabilización de precios

Se aplica particularmente en el caso productos y servicios que representan un alto precio unitario para el cliente. Actúa como una especie de “financiamiento”, con el objetivo de reducir el esfuerzo económico del cliente, al distribuir en el tiempo los pagos a realizar. Por ejemplo en el caso del software, en lugar de requerirse el pago de un monto inicial como licencia, algunas empresas tecnológicas comienzan a aplicar el modelo SaaS (software as a service, en inglés, o software como servicio, en español) que implica el pago de un alquiler por el uso del mismo, además de otros servicios relacionados.

(*) Economista. Fundador de fijaciondeprecios.com
ariel_banos@fijaciondeprecios.com

Decisiones de precios: ¿por donde empezar?

Publicada el 22/02/09

Juan puso en marcha su espíritu emprendedor, y decidió abrir junto con su novia una pequeña librería de barrio. El inicio del negocio disparó una gran cantidad de opiniones y consejos del entorno familiar. Uno de los temas que generó mayor debate fue: ¿cuál debía ser el precio de los artículos?.

En la mesa familiar, cada uno expresó su opinión. El padre, citando de manera casi exacta a un viejo manual de contabilidad, opinaba que "los precios tienen que permitir recuperar los costos de los artículos, y dejar un margen de ganancia". La madre, acostumbrada a recorrer los comercios del barrio, siempre atenta a los precios, señaló: "hay que tener en cuenta los precios de las otras librerías de la zona, la gente camina y compara precios". Finalmente, la menor de sus hermanas también ofreció su aporte, dejando entrever su gran conciencia social: "la librería está muy cerca de una escuela de alumnos de bajos recursos, los precios tienen que ser accesibles para los chicos".

Todos los argumentos parecían tener una lógica difícil de discutir. Juan estaba aún más confundido que al comienzo. ¿Cuál sería, entonces, el mejor camino para definir los precios de la librería?.

Las variables clave

Afortunadamente, no siempre es necesario realizar elecciones tan terminantes. La discusión familiar, con mucho sentido común, había llevado a identificar los factores clave que la teoría recomienda tener en cuenta al momento de tomar decisiones de precios: costos, competidores y clientes. Agregando una cuarta variable: canal de ventas, que es principalmente relevante para aquellas empresas que venden sus productos a través de intermediarios, pueden identificarse los cuatro factores clave para la fijación de precios, también conocidos, por sus iniciales, como las “ 4 C”.

Ahora bien, habiendo identificado las variables fundamentales, ¿cuál es el paso siguiente?. Es conveniente tener en cuenta que no existen recetas, ni fórmulas mágicas. Cada empresa enfrenta desafíos particulares, y los precios deben reflejar este hecho. Por lo tanto, es necesario que se analice en profundidad cada una de las variables fundamentales, considerando el contexto particular en el que desarrolla actividades la empresa. Sin embargo, existen algunas pautas generales que pueden ayudar a orientar un poco este análisis, independientemente del tamaño y sector de actividad de la empresa. Mantengamos el caso de la librería, sólo como un ejemplo.

Consejos prácticos

En el caso de los costos, estos constituyen un “piso” para el precio, ya que ninguna empresa será sustentable vendiendo por debajo de los mismos. Si bien el concepto es muy sencillo e intuitivo, el desafío consiste en identificar con claridad cuáles son los costos relevantes de cada venta. Por ejemplo, si debido a la crisis, la cantidad de fotocopias que realiza la librería se reduce, entonces, ¿sería razonable subir el precio, porque ahora el costo promedio total por copia es más alto?. Claramente, no. Lo anterior es una identificación incorrecta de los costos relevantes, que simplemente reduciría aún más la cantidad de fotocopias, agravando el problema de la caída de ventas.

Al considerar los clientes, resulta fundamental estimar el valor que le asignan a los productos y servicios de la empresa. De hecho no todos los clientes tienen las mismas valoraciones y preferencias, y esto debe ser tenido en cuenta al momento de definir los precios. Por ejemplo habrá quienes le atribuirán un valor adicional a la posibilidad realizar fotocopias con entrega inmediata, pagando en cuenta corriente, aún cuando el precio sea algo mayor. Otros clientes, quizás estudiantes que demandan gran cantidad de copias, en cambio, preferirán comprar abonos por cantidad, pagando por anticipado, y aceptando que los trabajos se entreguen al día siguiente. Este caso indica una valoración diferente del servicio, y consecuentemente un precio sugerido menor.

En relación a los competidores, es necesario comprender cuál es su estrategia de precios, e identificar claramente en qué segmentos de clientes están realmente compitiendo. En el caso de la librería, por ejemplo, puede existir otro local del mismo rubro a tres cuadras de distancia. En tal situación puede considerarse que se trata de un competidor directo, sólo para aquellos clientes que caminan buscando el mejor precio. Sin embargo, puede no ser competencia, ya que ni siquiera lo considerarán como una alternativa, para aquellos clientes que buscan conveniencia, es decir principalmente comodidad y cercanía para realizar sus compras de librería. Ante este panorama, si la librería decidiera también apuntar a clientes potenciales que viven a mayor distancia, podría intentar ajustar selectivamente sus precios, distribuyendo cupones promocionales de descuento en las zonas más alejadas.

En relación al canal de ventas, la principal responsabilidad sobre la estrategia de precios recae sobre el primer eslabón de la cadena comercial, es decir el fabricante o importador. Este debe desarrollar y mantener una política de precios brinde los incentivos adecuados a los restantes miembros del canal (mayoristas, minoristas, etc.), para que impulsen el producto. Por ejemplo si las tarjetas prepagas de telefonía representaran un margen muy bajo y una inversión demasiado significativa para la librería, probablemente desistiría de venderlas. La política de precios de la empresa de telefonía en este caso no estaría ofreciendo los incentivos adecuados a los miembros del canal de ventas.

Finalmente, combinando adecuadamente los resultados del análisis de cada una de las variables fundamentales, se llegará a la determinación de los precios de venta. Dedicar el debido tiempo a un análisis en profundidad tendrá un importante retorno para la empresa, ya que el precio es la variable con mayor impacto en los resultados.

Economista de www.fijaciondeprecios.com
ariel_banos@fijaciondeprecios.com