Por Ariel Baños (*)
“Este es el precio actual, aunque puede variar si se confirma que juega Messi o si el pronóstico reduce la probabilidad de chaparrones”. Esta podría ser la respuesta a una consulta de precios para un partido de fútbol en un futuro no muy lejano. Todo vale al momento de capturar parte del cambiante valor que los clientes le atribuyen a las entradas a un espectáculo, ya sea deportivo o de cualquier otro tipo.
La incorporación de tecnología para tomar decisiones de precios está diseminando la aplicación de tarifas dinámicas, también conocidas como Revenue Management. En lugar de establecer un precio y mantenerlo fijo hasta la fecha de realización del espectáculo, este enfoque propone que el precio se ajuste en función de las condiciones particulares del momento en que se realiza la compra. De hecho esto es una práctica habitual en las aerolíneas y crecientemente en hoteles. En estos sectores, los asientos o habitaciones que no se venden, no pueden mantenerse en inventario para ser ofrecidas en el futuro, y de allí lo crítico de establecer el precio correcto en cada momento. Del mismo modo, la entrada a un espectáculo es un bien perecedero, es decir que no puede almacenarse, y representa una oportunidad de generar ingresos perdida, si no se vende antes del momento de la presentación. Al aplicar este enfoque el precio tiene una gran variabilidad, desde liquidaciones de último momento si queda gran cantidad de asientos sin ocupar, hasta importantes incrementos de precios antes de colocar el cartel de localidades agotadas. Las oportunidades de obtener un importante flujo de ingresos extra a partir de esta nueva lógica de fijación de precios, ya está llamando la atención de los organizadores de eventos en todo el mundo.
En el caso de los espectáculos, a las variables clásicas para segmentar precios, como la ubicación de los asientos o el tipo de cliente (por ejemplo: socio, no socio, jubilados, estudiantes), se incorporan nuevos criterios para identificar la disposición a pagar de los clientes en cada momento. Así el precio pagado dependerá además de: la cantidad de localidades remanentes, la anticipación a la fecha de realización del evento, de quién sea el equipo rival en caso de deportes, la posición del equipo en el campeonato, el pronóstico del tiempo, la presencia de ciertas estrellas en el espectáculo, entre otras cosas.
Ya existen experiencias de aplicación de este tipo de enfoques. Un popular equipo de baseball en Estados Unidos, los Giants de San Francisco, ya está utilizando precios dinámicos para vender los asientos en su estadio, con la ayuda de una empresa especializada en tecnología de Revenue Management.
(*) Economista de http://www.fijaciondeprecios.com/
Lic. Ariel Baños, fundador de FIJACIONDEPRECIOS.COM
lunes, 31 de mayo de 2010
lunes, 24 de mayo de 2010
Guerras de precios: Una crónica con final anunciado
Por Ariel Baños (*)
“Hay que bajar los precios 50%”. Fue la tajante conclusión luego de la reunión de gerentes. La respuesta no podía esperar, un competidor recién ingresado al mercado, estaba vendiendo casi a mitad de precio. Todos los caminos conducían a una inevitable guerra de precios.
Pero, ¿era realmente una reducción de precios la mejor idea?. Las empresas recurren frecuentemente a este tipo de acciones, tentadas por la facilidad que representa alterar precios, y la expectativa de revertir rápidamente la situación. Sin embargo, por lo general, el impacto negativo en los resultados supera largamente el efecto en las cantidades vendidas. Adicionalmente se alteran los precios de referencia de los clientes, quienes no aceptarán fácilmente retornar al nivel anterior. Esto confirma la profecía que la rentabilidad se reduce para todas las empresas del mercado.
¿Cómo evitarlas?. La única manera de "blindar los precios" es creando una propuesta de valor especial. De esta manera, al menos dentro de un cierto rango, no habrá precio capaz de tentar a un cliente que percibe que nuestro producto o servicio excede sus expectativas. Siempre las empresas más expuestas a una guerra de precios son aquellas cuyos productos no se encuentran lo suficientemente diferenciados de lo ofrecido por los competidores. La construcción de una sólida marca es una herramienta muy importante para alcanzar este objetivo. ¿Acaso Rolex se preocupa por la cantidad de relojes que se ofrecen a precios irrisorios?.
¿Cómo enfrentarlas?. Anunciada la importante reducción de precios de un competidor, particularmente si se trata de un producto escasamente diferenciado, la empresa debe asumir que el objetivo será minimizar el impacto negativo en los resultados, entendiendo que será imposible neutralizarlo totalmente. Dentro de las acciones posibles se recomienda evitar reducciones lisas y llanas de precios. En cambio puede optarse por elevar el nivel de servicio (ej. entrega a domicilio sin cargo) para un precio dado o bien realizar promociones ligadas a volumen (ej. lleve 3, pague 2). Estas acciones ayudan a minimizar el impacto negativo, preservando los precios de referencia de los clientes y resignando una menor porción de margen.
(*) Economista de http://www.fijaciondeprecios.com/
“Hay que bajar los precios 50%”. Fue la tajante conclusión luego de la reunión de gerentes. La respuesta no podía esperar, un competidor recién ingresado al mercado, estaba vendiendo casi a mitad de precio. Todos los caminos conducían a una inevitable guerra de precios.
Pero, ¿era realmente una reducción de precios la mejor idea?. Las empresas recurren frecuentemente a este tipo de acciones, tentadas por la facilidad que representa alterar precios, y la expectativa de revertir rápidamente la situación. Sin embargo, por lo general, el impacto negativo en los resultados supera largamente el efecto en las cantidades vendidas. Adicionalmente se alteran los precios de referencia de los clientes, quienes no aceptarán fácilmente retornar al nivel anterior. Esto confirma la profecía que la rentabilidad se reduce para todas las empresas del mercado.
¿Cómo evitarlas?. La única manera de "blindar los precios" es creando una propuesta de valor especial. De esta manera, al menos dentro de un cierto rango, no habrá precio capaz de tentar a un cliente que percibe que nuestro producto o servicio excede sus expectativas. Siempre las empresas más expuestas a una guerra de precios son aquellas cuyos productos no se encuentran lo suficientemente diferenciados de lo ofrecido por los competidores. La construcción de una sólida marca es una herramienta muy importante para alcanzar este objetivo. ¿Acaso Rolex se preocupa por la cantidad de relojes que se ofrecen a precios irrisorios?.
¿Cómo enfrentarlas?. Anunciada la importante reducción de precios de un competidor, particularmente si se trata de un producto escasamente diferenciado, la empresa debe asumir que el objetivo será minimizar el impacto negativo en los resultados, entendiendo que será imposible neutralizarlo totalmente. Dentro de las acciones posibles se recomienda evitar reducciones lisas y llanas de precios. En cambio puede optarse por elevar el nivel de servicio (ej. entrega a domicilio sin cargo) para un precio dado o bien realizar promociones ligadas a volumen (ej. lleve 3, pague 2). Estas acciones ayudan a minimizar el impacto negativo, preservando los precios de referencia de los clientes y resignando una menor porción de margen.
(*) Economista de http://www.fijaciondeprecios.com/
sábado, 1 de mayo de 2010
Barbie polémica
Por Ariel Baños (*)
¿Puede una oferta generar polémica?. El precio, además de ser una variable de alto impacto en los resultados de las empresas y en las decisiones de compra, suele tener un gran impacto social. Cuando este último hecho es ignorado, empresas y clientes pueden sufrir lamentables consecuencias.
Recientemente, Wal Mart Estados Unidos, al notar que el stock de uno de los modelos de la famosa muñeca Barbie tenía una baja rotación, reaccionó publicando una oferta. Hasta aquí, nada fuera de lo habitual. Sin embargo, la polémica se encendió cuando algunos clientes notaron que el modelo en oferta era la Barbie negra. Este modelo de muñeca quedaba a mitad de precio que la clásica Barbie blanca. Numerosas organizaciones sociales tildaron al movimiento de precios de discriminatorio (en sentido social, no económico) y elevaron sus quejas. Aunque la empresa intentó defender los argumentos, la condena social se hizo sentir.
Air France, disparó también la polémica al anunciar que cobraría dos pasajes a aquellos pasajeros obesos que ocuparan más de un asiento. En un intento por morigerar el impacto social, anunció simultáneamente que devolvería el importe del pasaje adicional en caso que el avión no viajara completo. La empresa fundamentó la medida en razones de seguridad, aunque aún así recibió gran cantidad de declaraciones de repudio de diferentes sectores de la sociedad.
Otra acción muy discutida fue el recargo que durante algún tiempo aplicaron ciertas estaciones de servicio, bajo el nombre de “servicio de playa”. Sin entrar a evaluar si dicho adicional correspondía o no, se trató de una manera polémica de implementar un ajuste de precios. Los usos y costumbres en el expendio de combustible siempre indicaron que el precio debía ser una tarifa única y transparente. Resultaba muy ingrato para muchos conductores ver un precio anunciado en el cartel principal de la estación, y luego enterarse del adicional que debían pagar.
En definitiva, al tomar decisiones de precios, los análisis puramente económicos no son suficientes. Toda decisión debe contemplar las repercusiones sociales. Paradójicamente las decisiones que no pasan la prueba de “tolerancia social”, pueden en último término generar consecuencias económicas inesperadas.
(*) Economista de http://www.fijaciondeprecios.com/
¿Puede una oferta generar polémica?. El precio, además de ser una variable de alto impacto en los resultados de las empresas y en las decisiones de compra, suele tener un gran impacto social. Cuando este último hecho es ignorado, empresas y clientes pueden sufrir lamentables consecuencias.
Recientemente, Wal Mart Estados Unidos, al notar que el stock de uno de los modelos de la famosa muñeca Barbie tenía una baja rotación, reaccionó publicando una oferta. Hasta aquí, nada fuera de lo habitual. Sin embargo, la polémica se encendió cuando algunos clientes notaron que el modelo en oferta era la Barbie negra. Este modelo de muñeca quedaba a mitad de precio que la clásica Barbie blanca. Numerosas organizaciones sociales tildaron al movimiento de precios de discriminatorio (en sentido social, no económico) y elevaron sus quejas. Aunque la empresa intentó defender los argumentos, la condena social se hizo sentir.
Air France, disparó también la polémica al anunciar que cobraría dos pasajes a aquellos pasajeros obesos que ocuparan más de un asiento. En un intento por morigerar el impacto social, anunció simultáneamente que devolvería el importe del pasaje adicional en caso que el avión no viajara completo. La empresa fundamentó la medida en razones de seguridad, aunque aún así recibió gran cantidad de declaraciones de repudio de diferentes sectores de la sociedad.
Otra acción muy discutida fue el recargo que durante algún tiempo aplicaron ciertas estaciones de servicio, bajo el nombre de “servicio de playa”. Sin entrar a evaluar si dicho adicional correspondía o no, se trató de una manera polémica de implementar un ajuste de precios. Los usos y costumbres en el expendio de combustible siempre indicaron que el precio debía ser una tarifa única y transparente. Resultaba muy ingrato para muchos conductores ver un precio anunciado en el cartel principal de la estación, y luego enterarse del adicional que debían pagar.
En definitiva, al tomar decisiones de precios, los análisis puramente económicos no son suficientes. Toda decisión debe contemplar las repercusiones sociales. Paradójicamente las decisiones que no pasan la prueba de “tolerancia social”, pueden en último término generar consecuencias económicas inesperadas.
(*) Economista de http://www.fijaciondeprecios.com/
Suscribirse a:
Entradas (Atom)